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恩福集团:文化交融是成功关键访恩福集团(中国)CEO史贝轲

发布时间:20-12-05

恩福集团(中国)CEO史贝轲

盖世汽车网:恩福认为中国本土OEM及零部件供应商未来会有怎样的发展方向?

史贝轲:未来中国的汽车行业会保持持续增长,增长率会在10%左右。中国本土OEM正在变得越来越强大,不仅指在中国国内市场的实力,他们在国际市场上的地位也越来越重要。我个人认为,中国的OEM会遵循欧美汽车市场发展的特征,先在国内市场发展,然后向国外市场扩张。日前我们刚刚获得消息,大众及其合资工厂将为中国市场特别设计一个品牌,同时推出一个只针对中国市场的新车型,这是基于对中国市场前景的看好。因此,未来的五年,汽车零部件企业在中国也有非常大的机会。

作为一个高质量的供应商,我们也非常感兴趣地观察到中国本土OEM正在越来越多的关注质量和可靠的供应商。所以,未来几年,对供应商产品在质量及安全上的需求正快速地提高。所以,汽车零部件供应商的发展也主要有两个方向:第一,对产品质量要求越来越高;第二,用本土的经验及资源帮助国内OEM开发针对中国市场的车型。

盖世汽车网:恩福目前的研发中心在美国和日本,请问未来有没有在中国建立研发中心的计划?

史贝轲:恩福在中国的确没有统一、集中的研发中心。不过我很自豪我们有2个研发部门,分别在无锡和长春的工厂内,我们设置了强大的研发部门,专门支持生产中的研发工作。恩福一直认为,好的技术研发中心需要设立在工厂周围,比如大众的技术中心就建在嘉定工厂附近,这样才能最大限度地支持生产。

无锡和长春工厂中的研发中心目前已经有相对较长的历史,研发工作专门针对中国市场的产品和为恩福在中国市场的国际客户服务。中国市场的地位非常重要,从全球来看也属于恩福第一优先级的市场。中国市场的增长,不光带动恩福集团中国市场占有率的增长,同时也会带动科德宝业务全球范围的扩张。比如,有些在欧洲一级零件客户是由我们欧洲科德宝供应的,但是其最终的产品还是会供应给中国市场。所以中国市场是全球价值链中的重要一环,欧洲、日本和美国的汽车工业都在从中受益。

盖世汽车网:恩福集团未来在中国的整体发展战略主要依据什么原则?

史贝轲:本土化始终是恩福集团在中国的首要发展战略,我们将不断提高产品的本土化率。这不仅能为客户节省成本,同时还能缩短恩福集团的产品研发周期,减少物流时间,对供货双方都能带来很大益处。其次,恩福会不断扩展产品线范围,我们有专门做油封的工厂,供应所有车辆所需要的油封,同时收购了一家有250名员工,专门做橡胶O型圈的工厂以便我们能够更好的应对国内对此类产品高质量标准的要求。最后一点,也是非常重要的是,恩福集团会在长春工厂继续增加研发人员并加大资金投入。我们刚刚在那里新雇佣了4名工程师。

盖世汽车网:恩福在业界树立并保持领先地位最关键的因素是什么?新技术研发和产品的标准化生产方面是否有自己比较独特的措施?

史贝轲:恩福要保持市场上的领先地位,简单地说就是要比其他竞争对手跑的更快。具体来说,主要有以下几点原因:恩福集团的本土化率与国际竞争者相比更高,有着更广泛的产品线范围;与国内竞争者相比,恩福集团的产品质量标准更高,这也得益于近几年中国本土整车厂对产品质量的要求越来越高;另外,恩福集团能够专门针对中国市场开发新产品。

在生产上,恩福集团有一个关键原则,less(更少)原则。这是Low Emission Sealing Solution的缩写,意思就是更少排放量的密封解决方案,这是专门针对减少车辆二氧化碳排放的解决方案。最近的一些中国环保政策显示,今后几年,节能、减排、降耗是较有市场吸引力的发展方向。

标准化生产方面,恩福集团最近在长春引进了一条新的量产化汽车蓄能器产品线,是第一个能把此类产品在中国以高质量标准国产化的供应商。

盖世汽车网:作为一个德国科德宝与日本NOK公司分别控股50%的合资企业,恩福如何看待不同企业间的联合合作?

史贝轲:我们之间的合作始建于20世纪60年代,到现在已经延续超过50年的时间。这么长期的合作主要是基于双方百分之百的信任,在恩福集团里也是如此。在合作中,科德宝与NOK共享工程能力方面的信息,而NOK与科德宝共享生产系统方面的能力。两家公司把最好的信息相互共享,才能达到强强联合的目的。另外双方还会一起分享公司管理哲学,比如对质量的高要求和如何管理人才等。

在恩福你发现的不是两种文化,而是汇集了三种文化:中国文化、德国文化与日本文化。恩福的成功之处就是将这三种文化有机地结合起来,使之达到最佳的效果。从客户组成来看,除了中国本土客户,我们也有欧美和日本的客户,服务的关键是尽可能地为客户提供最好的服务。

盖世汽车网:恩福的产品主要是密封件,大部分原材料是橡胶,最近的原材料涨价是否会影响产品的价格?如何进行价格控制?

史贝轲:恩福的产品原材料是橡胶,跟原油价格有密切关联。在过去的几个月中,原油价格的上涨带动了原材料的上涨。当遇到价格压力时,恩福会先看内部是否有空间消化成本差异:通过优化生产率、优化供应链、增加自动化比例(比如长春的新工厂)、提高本土化率、调整物流供应链等途径来降低成本。我们是在向整个供应链来消化成本上升。

如果上述这些工作做下来对成本的控制仍然不够,那么恩福就会针对个案来向客户提出共同承担成本压力的要求。

盖世汽车网:请问您是如何理解“创新”在企业发展中的作用?如果想达到企业的可持续发展,您认为最关键的是什么?

史贝轲:企业创新最主要的是人才,特别是本土人才。作为外国公司,当然会有外派员工常驻在中国,但无论是销售公司还是工厂,主要的工作和业绩增长还是靠本土员工完成。比如针对销售人员,我们有以日为计算的销售技能的培训。另外还有对产品工程方面的转移,德国,日本的技术人员会给本土的应用工程师做技术培训。比如,下周会有德国技术专家到中国为我们的员工做产品及工程方面的培训,这种培训几乎每周都有。接下来恩福要做的是培养本土化管理层。为了达成这些目标,我们为本土员工准备了很多培训,并针对员工的类型设置不同的培训项目:一种是高潜力员工,一种是对公司有着长期、重大贡献、资历高的员工。公司会将他们派到欧洲、日本进行以月为计算周期的培训。

成功的关键在于人,目前的劳动力市场非常火爆,要保持关键员工的稳定率,最主要的就是帮助他们成长并支持他们的发展。如果公司的员工流动率很高,那么这个公司基本上不会太成功。